yokowinds' blog

最近状态还不错，可能是手头上“紧急不重要”的事情少了，可以静下来想想规划和个人发展方面的事情。

NXY项目是最近带的一个比较有特色的项目：任务重、成员新、不是公司P0级项目但又不能延期等，很有挑战。说说我自己的总结吧：

做得好的三点：

1. 能够对需求变更SAY NO

想起来， 做ZCYF项目的时候，我还是个被需求方牵着鼻子走的PM，需求三天两头变，我也一筹莫展，只能看着兄弟们加班加点。这次不同了， 每次有需求变更，我都态度强硬地指出“PRD里没有的东西，我们一期不做”，并让PD记录下来，作为后续的升级包处理。

2. 对项目过程中遇到的问题能够及时知晓并组织解决

我记得站立晨会没有组织起来，这是比较遗憾的。但是还好，跟团队成员的沟通还算顺畅，能够第一时间知道团队中遇到的问题，并组织人员进行解决，对整个项目的成功有一定的作用。仍然需要改进的是：如何在大家都很繁忙的时候，建立并执行有序的工作汇报和问题进度沟通制度。

3. 在项目组中树立了一定的威信

发脾气不一定是坏事情。当一切都歌舞升平的时候，我发现项目正走向一个非常危险的阶段，于是我爆发了，大家都沉默了。不管他们对我个人的印象如何，但结果是好的：因为我的高要求，项目最终按时上线。 后来想了下，是不是能有更好的方式体现个人权威呢？.. 多质疑，多提出风险点，而不是发脾气，maybe that's better 。

做得不好的三点：

1. 对项目节奏没有把控到位

最最失败的事情是，我竟然没有建立项目任务跟踪表！ 也就是说，舵手没有仪表盘，凭着对航线的熟悉引导船只驶向彼岸。过程中有大风大浪，但都被我对航线的熟悉给拦截了。我只能说，这次是运气好，下次遇到稍微复杂点的项目就死翘翘了。真正好的舵手，会依照仪表盘前进，而不是经验。如何建立好的任务跟踪制度和进度风险控制？ 这将是个课题。

2. 没有及时发现项目联调过程的风险，也没有明确的对内和对外的计划

我还清晰的记得，当对方PM打电话过来询问什么时候可以联调时我的窘境。因为从来没有指定过联调计划，所以临时预计了个时间给对方。结果真正可以联调的时间比我承诺出去的晚了一周，对方不停打电话过来催，还有几次直接越级反馈到业务方那里了，满意度大大下降。

3. 对人的掌控力度不够，也没有用心地准备激励策略

讨论群里发生了两次联调过程中的针锋相对，两个项目组的 KEY MEMBER在群里快吵起来了。一次是因为对方等了一下午，发现我们没有按照计划进行测试，对方比较担心质量，就在群里刻薄了几句，项目组的测分被激怒了，就回复了几句重话。 还有一次是因为测出了bug就在群里说是对方代码有问题，结果发现是自己测试方法有问题，对方怒了，就放话出来“有问题自己先找找毛病再跳出来说别人”。说实话，对方项目的技术人员真的很拽，非常难伺候。这也直接导致了主力开发和主力测试在项目还未结束时就已疲惫不堪，急着上线后休长假。主要是激励措施没有做到位，周星星和日常谈话太少。

另外，在项目忙不过来的时候拉进来两个外援，但是对于这两个人我几乎没有控制力，这也是做得比较失败的，白白占了两个开发名额，没有起到任何作用。他们自己也没有任何成就感。如果，能够对外援的工作内容加以明确、并定期检查的话，会好很多。

项目感言：

第一次带着新人做项目，感觉非常疲惫。很多事情我没有成功分出去，落在了我这里。我忙着查日志、查数据库、应付外界咨询，没有时间好好规划项目进度和人员培养。还是老问题：感觉对项目的把控力度不够，被项目牵着走，非常致命。这次，留下一个疑问：如何在系分频频分析遗留的情况下保持项目的健康发展？