PM的态度- 案例分析摘录
项目A的周报 ：
项目概况
1. 项目整体基本正常
本周进展
1. 测试进度完成72.6%（刘慧慧、初若、池墨）
期望可以9月13号完成第二轮测试，9.14，15进行第三轮测试。
2. 配合升级包《微客消费券》本周合并（了凡、润芝）
3. 关联项目《站内消息》项目测试进度正常（王双、暮城、鹭飞、竹卢、董华良、盛之芳）
下周主要工作
1. 第二轮功能测试、第三轮测试（刘慧慧、初若、池墨）
2. 发布评审（轻尘、ASA等）
3. 代码合并（SCM）
紧接着项目A的主测分就群回邮件说了一堆项目风险点，建议延期发布。
项目B的周报：
项目风险：
1、 交易核心测试资源并发严重，且不断有优先级更高的项目占用本项目资源，目前交易核心的计划测试完成时间和外围业务的测试完成时间一致；外围业务测试的正确性存在问题，项目的整体质量及进度存在风险。请相关主管关注。
管叔的分析：
无梦在该主题的后面的感想反应出我们当前大多数PM的一种感知和表象，这里有无奈和叹息，我知道我们许多PM都处于这样的一个感知中。但我个人觉得要改变这个没有我们想象的难，有几点要大家特别注意：
1）不要让自己长时间被项目日常琐碎的任务遮住原有明亮的眼睛。每天都要给自己留一个项目盘点时间；盘点啥？盘点你认为可以体现你PM价值的工作（如果你找到这些工作肯定是项目组其他任何角色都做不了的，你就上道了）。
2）运用本身就存在的权利（这些权利很多PM淡忘了）
i. 公开暴露项目风险的权利：项目风险越早暴露你的功劳越大，越晚你的问题越大。很多风险是需要项目周边的干系人一起去解决或必须由他才能解决的。你不暴露，他虽然也有问题，但你错在先，他指责你，你只能无奈，其实就是活该。为什么我说是权利呢？大家想想看，你有必须保障项目正确执行完成的责任，发现这样的风险和问题，你就有权利去要求这个风险或问题的干系人解决他！这就是权利！而且腰杆子要硬，硬是站在完全第三方PM独立看待项目的角度的。这个对测试如此，对开发如此，对PD也是如此！有PM会说，这个干系人说：做不到，就这样了。那我们PM一定要追问：为什么？是你前期没有准备好还是你资源规划本身不到位？为什么其他团队能够做到，而你们却不行？还是公司就认同这样？拿到依据再做出正确的判断来决定下一步项目控制，记住它是你的“依据”。我们很多PM现在被现状搞的有些疲了，从不愿意刨根问题逐步到了不善于刨根问底，最后剩下的就是无奈和叹息。
ii. 具有了解项目细节和控制项目细节的权利：我们目前分工已经比较细了，很多leader 或owner在项目中直接就把一整块给包了，这个在技术改造类型的开发leader和一般项目的测试leader（这个测试过程的分工和计划制定、计划执行完成自主主导和解决）中尤其普遍。他们为什么包，因为他们认为你不熟悉、不懂这块。你也很容易自认为是如此，接着你就自然把这块作为黑匣子一样交给了他，同时认为他会承担整个这块的责任（大部分PM没有直接的感觉到，但其实就是如此），结果这块的问题最后才暴露出来了，晚了，主管，sqa、等等角色一起分析谁的问题？结论：PM。毫无疑问当然是你。还是这样，某人是在过程中存在的一定问题，但主要问题就是PM。不服气？谁对项目负责?PM!不是你是谁。你剩下的又是无奈和叹息。
怎么办？记住：越是黑盒子的风险越高！你应该睡不着觉才对（而不是高枕无忧或等着他犯错），前期你问他有没有问题，他拍着胸脯说没有问题。用你多年的PM经验思考一下，这不是扯淡吗，肯定问题非常大，因为他都还没有发现问题。你得赶紧介入！他说不让？那更扯淡，是你对项目负责还是他对项目负责，要么他对项目负责（记住：不是仅仅对这一块负责哟），越不让说明里面问题可能越多。因此，关键点：针对这种leader你应该是正确授权给他这块，但必须透明给你，你根据情况定期check（把你的重心放到这方面来），以避免问题引发到其他的项目过程甚至整个项目！有能够独立承担一块的leader绝对是好事，他能让你更加轻松，让你做更多更有价值的事情（用更有效的check和分析方式来把控项目），而不是转过头来赶紧又去忙两外两个并发项目。
iii. 具有对项目组人员组成要求的权利：现在许多情况是项目时间要求紧、各角色同学们并发严重，当项目组成立的时候，你会发现你要不到你想要的资源。根据现实的情况你也只能如此，但时间要求又在那，因此要求大家加班加点的做，同时自身也知道风险依然很高。往往开始就预示着项目要delay，质量由于新人太多跟不上无法保证，结果在项目后期项目的表现就是持续的加班，测试阶段bug无法收敛，PM还是被K，你又是无奈和叹息。
我们来一起分析一下，开始的时候一般我们的PM都预知到了这个风险，但由于现实就没有其他资源因此没有办法，在项目周报当中也提出了，从项目的开始到结束这个风险就一直在周报中提，但没有人重视，结果事后发生后还是找你。关键点在那里？关键在于前期，其实PM前期就针对该风险判断出还坚持固有的时间和资源是不可能完成的任务。这个时候怎么办？暴露出问题，坚持你的要求。作为PM你是项目管理专家，你完全应该这时候站出来说(独立在业务部门和技术团队之外)：如果一定要在该时间完成，这样的人员组成是不可能做到的（拿出你的依据）。如果时间第一，那么一定要找到符合你要求的人员组成。把这个问题一定要暴露到主管层面，这是你的权利！如果质量第一，那么你作为PM正确的预估时间，一定要考虑到新同学在项目中不了解业务需要学习的时间，因为这些都是你避免新人风险的有效手段。同时项目组团队成员和主管们觉得我们的PM更靠谱，更专业。
iv. 有提出研发过程中问题和建议的权利：公司谁对当前的研发过程的细节问题最了解？sqa？NO，肯定是PM。我看到了我们很多PM的项目总结中都会提到一些研发过程中暴露出的一些问题，但目前的情况是除了项目组成员总结会的时候reivew外，没有人重视。PM说多了觉得还是老样子，这些声音没有人听，就懒得讲了，久而久之就只能叹息现状了，甚至连项目总结都是走过场。
我个人认为当前PM发挥影响力体现价值的最好的方式就是：敢于坚持原则，敢于暴露问题，坚持了原则你的贡献就比现在大，敢于坚持并敢于暴露问题贡献就更大，PM的声音就是来自一线的炮火的声音代表，声音多了就尊重你了（哪天你成了项目团队的声音代言他们是多么尊重你呀，哈哈）。放到项目总结里，放到总结文档里，放到自己的周报里算吗？我认为不算，这鞭炮放的太小了，换位思考一下，他们能够听到吗（我每周五都会同时收到40多分的模板一样的项目周报，你想想）？要敢于单独出来并放到台上放，如果问题继续重现，则继续在台上放！放到有权利的人听到为止！我们不要老是座在后面放，心里还期待某个角色帮你接力传递上去，层层传递，声音都不知道到哪里去了，还有响声都不知道了。
怎么放才有效果？我看到过勇于放鞭炮的，但还是被打击了，啥原因？有几个关键点要注意：a）要跳出该项目执行的本身（就是不体现本位主义），让大家看到你完全是站在一个第三方独立角色来阐述问题，要有这个高度。b）要深挖问题根源，以事实为依据，不要轻易下结论，如果论据不充分则：只抛问题，不抛结论。甚至可以抛出问题让更多的人参与举例引发讨论一起拿到结果。
3）和主管之间有个明确的定位：目前pm的整体感觉是压在各主管下面，有些部门在组织上PM就是属于主管下面的是有一定原因的，似乎容易造成不得不先服从，另外问题传递上去也不见冒泡。其他部门角色还一直觉得你的屁股老实坐在自己开发团队这边，憋屈，无奈又叹息。
我一直形容面对项目任务主管是训练水师的leader；PM是带兵出击的船长。在工作任务上PM一定要让自己的定位和主管的平级起来。船上的事你是专家，必须是你说了算，必须尊重你的要求和建议。关键点，很多PM往往是在这一步妥协了、服从了，后续就是无奈。说白了一点：在权利之下，你一定要冷静，坚持用科学的项目管理来做出客观判断，敢于挑战不同观点，敢于坚持！
4）是否需要和谐和团队协作：看看以上的观点估计大家会认为是不是要对着干，违背了团队协同思想，特别是pm责任是还要带领高效的项目团队，高效首先要协同，避免冲突。
其实不然：一个高效的团队需要和而不同的人，当你真正遇到现实问题的时候，你屈服了、你不说话了，表面上和谐了，但你会发现做事越来越难了，为什么？因为有些零件做事已经偏离轨道了，其他零件被压住了，跑不起来。机器偏离轨道的时候不应该再增加润滑剂，而是要强力校正，让他回到正确的轨道才行，然后再加润滑剂采用作用。而PM是非常适合做纠正零件轨道的人。
最后记住：其实公司所有角色都认为PM是一个完全独立在各个部门之外的角色（不是说组织结构上），他应该是没有屁股的，他的责任就是保证项目正确实施。我们PM自身也这么认为，我想强调的是我们应该更加明确自己的责任是：保证在“客观现实的条件下”项目正确的实施。你只要站在“客观现实的条件下”充分发挥上述的权利，你就会赢得尊重，你的作用力就大，相信我们一起坚持走下去，一起出想办法、一起提升。“PM好强大”这句口号将会从更多的童鞋们心中发出~